宝集团宣布正式入主深圳足球俱乐部，张海亲自出任董事长，之后足球队的每一场比赛他逢赛必到，从不缺席。2004年6月，亚洲杯足球赛开踢，张海从4月份开始就不管经营事务，一场不落地看球，因而被其他董事讥笑为“玩球丧志”。他还十分热衷于参与足球界的各种口水风波，宣布要发动一场与中国足协相抗衡的“足球革命”，以涤清足球圈内的不正之风。在他任内，健力宝在足球上共花了5000万元。他的这些“足球营销”尽管也在各类媒体的体育和娱乐版面上出尽了风头，可是对产品销售却毫无助益，与当年李经纬的大手笔相比更是有云泥之判。

他走的第六步臭棋是借建基地之名，再操重组旧业。资本运作出身的张海很快发现，健力宝要扩大产能就必须在各地建罐装基地，而这正成了他操作资本重组游戏的最好筹码。从2003年开始，他相继与湖北的双环科技、甘肃的西北化工、江西的华意压缩(行情论坛)等上市公司洽谈收购事宜，无一例外的是，上述企业都是经营陷入困境的“空壳公司”，而张海的收购条件均是承诺在当地建造一个投资不低于1亿元的“健力宝健康产业园”。这些项目耗去了张海无数精力，但最终均无功而返。

这6步臭棋仅仅是一种粗线条的归纳。中国饮料市场本来就高手如云，竞争十分激烈，出招稍有不慎，就有可能被机警的对手抓住机会，一击而溃。而像张海这样挺胸蛮行、不避箭镞的“豪杰”却已是多年不遇。

“第五季”在2002年度成为饮料行业最大的笑料。之后两年里，健力宝的销量一直徘徊在30亿元上下，可是运营成本却远远高于李经纬时代，其品牌力的丧失和人心之涣散更是一个让人后怕的事实。那些跟着“法师”张海入局健力宝，梦想着靠出售健力宝大赚一票的炒家们眼看着这个“全中国最聪明的人”实在不中用，开始了新的谋划。

2004年7月，正是饮料的销售旺季，然而健力宝只完成了区区1亿元的销售额，离计划中的3亿元相去甚远，自此，健力宝这个品牌，永远的衰退了。

在2000年前后的中国国有企业产权变革大潮中，健力宝案可谓一个经典的范例。

想着想着，唐昱略微的有些出神，不过还是兼顾这这边的谈话。

可是……这个李经纬怎么会出现在方家，方家归根结底还是个政治家庭，涉足商业的时间并不长，怎么会结识李经纬呢？李经纬虽然说有一部分政界的身份，不过自从其下海并创办健力宝之后，人们便承认了其商人的身份，反而忽略他的政界的身份。而且，像李经纬这样的商人，可未必有资格进入方家的大门，说穿了，不过是个企业家罢了，在方老爷子面前，实在是不值一提。

随即转念一想，唐昱便知道了原因。

“健力宝”诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义，1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。